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Sobald Vertriebsverantwortliche einen klaren Überblick über sämtliche Konditionen und Rabatte haben, können sie auf dieser Basis den nächsten Schritt in der Preisoptimierung gehen.
Foto: PwC/ gettyimagesAbel Mitja Varela
Sobald Vertriebsverantwortliche einen klaren Überblick über sämtliche Konditionen und Rabatte haben, können sie auf dieser Basis den nächsten Schritt in der Preisoptimierung gehen.

Baumanagement

Preisgestaltung aus der Black Box holen

Um in Krisenzeiten wettbewerbsfähig zu bleiben, braucht es einen transparenten und strategisch sinnvoll strukturierten Preiswasserfall.

Die Situation ist und bleibt verzwickt: Während die Preise für Baumaterialien weltweit weiter steigen und in vielen Unternehmen empfindliche Mehrkosten verursachen, werden Kunden im Zuge der anhaltenden Inflation immer preissensibler. Einer aktuellen PwC-Studie zufolge klagen neun von zehn Bauunternehmen über die volatilen Preisentwicklungen. Die Mehrkosten einfach an den Kunden durchzureichen, ist oftmals keine ideale Lösung, kann diese Praxis im schlimmsten Fall doch lukrative Aufträge kosten. Entscheidende im Vertrieb sollten daher vielmehr an ihren Konditionensystemen ansetzen. Diese sind historisch oftmals so gewachsen, dass sie gar nicht mehr hinterfragt werden. Die Folgen: ineffiziente Preisstrukturen, fehlende Digitalisierung, mangelnde Flexibilität und sinkende Wettbewerbsfähigkeit.

Fehlender Durchblick erschwert die Modernisierung

Um das eigene Konditionensystem auf den Prüfstand zu stellen, braucht es zunächst einmal Transparenz. Die ist allerdings nur in den wenigsten Fällen gegeben. Denn gerade in langjährig gewachsenen Bauunternehmen mit vielen „alten Hasen“ im Vertrieb dominiert oftmals das Gesetz der Gewohnheit. Rabatte bekommen die, die regelmäßig Aufträge bringen und sie deshalb schon immer bekamen. Strategie, Methodik oder Struktur? Fehlanzeige. Das geht nicht nur zu Lasten der Margen, sondern trübt auch den Durchblick – denn dokumentiert sind solche Gewohnheitskonditionen in der Regel nicht. Das erschwert es wiederum, sie als Teil eines zusammenhängenden, digitalisierten Konditionensystems zu optimieren. Noch schwieriger wird es, wenn Naturalrabatte in Form von Materialien, Baukomponenten, Maschinen oder Dienstleistungen ins Spiel kommen. Diese lassen sich vor dem Hintergrund der hohen Preisinstabilität nur sehr schwer korrekt kalkulieren – und schon gar nicht manuell, wie es vielerorts noch immer üblich ist. Um den gesamten Preiswasserfall zu optimieren, müssen Unternehmen also erstmal sämtliche Rabatte identifizieren und in eine einheitliche, digitale Informationsbasis überführen.

Für jeden Kunden die passenden Konditionen

Sobald Vertriebsverantwortliche einen klaren Überblick über sämtliche Konditionen und Rabatte haben, können sie auf dieser Basis den nächsten Schritt in der Preisoptimierung gehen: die preisorientierte Kundensegmentierung. Sie ist der zentrale Hebel, um strategisch sinnvolle Preisentscheidungen zu treffen. Ansätze für die Kundensegmentierung finden sich auch in historisch gewachsenen Konditionensystemen. In der Regel sind diese aber nur wenig fundiert und beziehen sich nur auf einzelne, soziodemografische Kennzahlen. Sind diese Daten dann noch veraltet, führen sie schnell zu falschen Entscheidungen. Daher ist es für die Segmentierung von großer Bedeutung, eine zukunftsorientierte Potenzialbetrachtung zu etablieren. Damit das gelingt, müssen die Verantwortlichen sämtliche Kunden auf Basis belastbarer Daten und Fakten den jeweiligen Segmenten zuordnen und diese Einstufungen immer wieder neu evaluieren. Nur so stellen Vertriebsmitarbeitende sicher, dass sie für jeden Kunden die passenden Konditionen parat haben – und diese auch der Logik des übergeordneten Rabattsystems folgen.

Preisnachlässe an konkrete Ziele knüpfen

Damit ein Konditionensystem nachhaltig auf die Vertriebsstrategie einzahlt, muss allen Beteiligten klar sein, wofür ein Unternehmen überhaupt etwaige Preisnachlässe gewährt. Denn oft bieten Vertriebsmitarbeitende in Fällen vergünstigte Konditionen, in denen es gar nicht nötig wäre – und verschrecken an anderer Stelle wiederum potenzielle Kunden mit mangelnder Flexibilität. Spezielle Konditionen wie Skonti oder Mengenrabatte müssen daher einen konkreten Mehrwert mitbringen. Im Falle eines Mengenrabatts kann das zum Beispiel eine vertragliche Vereinbarung sein, die Zusatzaufträge oder erhöhte Abnahmevolumen für Materialien sichert. Skonti ergeben wiederum dann Sinn, wenn die Liquidität kurzfristig erhöht werden muss.

Nicht zuletzt sollten Vertriebsverantwortliche auch den Grad der Preisdifferenzierung definieren, um Angestellten klare Ober- und Untergrenzen in den Verhandlungen vorzugeben und dabei sämtliche Konditionselemente an messbare Bedingungen knüpfen. Diese können Unternehmen auch durchaus transparent an die Kunden kommunizieren, damit sie wissen, was sie für bessere Bedingungen tun müssen. Denn am Ende geht es in der Preisgestaltung auch um Geben und Nehmen – quid pro quo.

Autor: Tobias Müller, Director Customer Practice bei PwC Deutschland

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